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第二百八十五章 业绩考核

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    甚至,这种全员规模的业绩考核,还应该形成惯例,每年都要在年底的时候搞一次,这样才能保证公司始终有人才出来。

    至于那些不合格被淘汰的人,林风也没有办法。

    感情上,每一个员工都是他的财富,但公司运营不是过家家,有进有出才是常态。

    流水不腐,就是这个道理。

    当然,这次考核主要还是由各部门、事业群和人事部一起完成。

    真正能够到林风这里的,至少也是总监一级的考核结果。

    毕竟总监已经是公司的中层管理职位,目前风行又是施行的“小团队大权力”的策略,对各个事业群,甚至下面的各部门赋予了很大的管理授权,作为这一层级的管理者,总监手里有着很大的权限。

    通过充分授权,他们可以自己制定目标,并层层上报领导审核,确认即可。

    因为只有一线人员才真正了解自己的现状和下一步发展的目标,并能充分考量自己的能力和手中的资源,这样定制出来的目标非常“靠谱”。

    当然,对于这些员工自己制定的目标,也要有充分讨论的空间,毕竟整个公司还要有一个总体的进度规划,不过最终主导进度的权利,绝大多数还是掌握在业务部门手中。

    他们可以根据自身现状数据与目标利润率,通过衡量资源,以及自己确定的核心指标(同时在线数量、新进、留存等)来决定自己当下要采取的策略。

    也就是说,风行的总监级别,已经是可以独当一面的人物了。

    对这种人员,林风必须充分了解,做到心中有数。

    另一方面,在这次业绩考核的同时,林风还做了另一个比较大的调整。

    鉴于目前下面各个事业群和部门中不断孵化创新产品的情况,林风对公司的技术部门,进行了一次大规模的调整。

    将后台技术支持部门和研发团队彻底分开。(在以前技术和研发是一套团队。)

    以后技术工程部主要负责风行整个体系的后台平台支撑。

    研发人员则下放到各个部门和事业群里去。

    这样一来,当业务部门研发一款大型产品的时候,会下设若干个子产品,每个子产品又会组成自己的团队,里面包含产品、开发、运营等功能组成,每个功能都会设置一位项目经理负责横向拉通,进行各个角色的协调和计划的安排,从而驱动整个子产品向前的研发过程。

    通过这样的调整以后,每个子产品部门将会是一个完整的闭环,使各部门更加聚合,提高了产品生产的效率,可以实现内部产品的快速决策和调整。虽然在产品经理、或者开发工程师的层面上,还会去继续向原来的研发中心总监汇报,但是从工作安排和计划方式来讲,会偏向于子产品驱动的模式。

    这次的考核和人员调整,虽然没有对公司的整体组织架构进行调整,但却更加清晰了风行的“基层驱动产品”的思路。

    通过为期一周的业绩考核,一批优秀的人才浮出水面,纷纷获得的职位晋升和高额的年终奖。

    当然,也有近200名员工在考核中不达标,其中绝大部分都被劝退了。

    风行在搬入新总部,开始全新的征程之前,顺利的完成了一次内部的更新和换血。
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